Linkers advierte de que, mientras la falta de personal operativo continúa siendo uno de los principales desafíos del sector, la escasez de directivos y mandos intermedios preparados para liderar equipos se está convirtiendo en el verdadero límite para el crecimiento sostenible de hoteles, restaurantes y grupos de restauración.

La hostelería española atraviesa uno de los periodos de mayor transformación de su historia reciente. La fortaleza del turismo, la llegada de nuevas inversiones, el crecimiento de los grupos de restauración, la profesionalización del sector y la incorporación de nuevas tecnologías están impulsando una evolución sin precedentes. En este contexto, la dificultad para encontrar camareros, cocineros o personal de sala continúa siendo una preocupación real para miles de empresas. Sin embargo, desde Linkers, consultora líder especializada en estrategia, organización y talento para hostelería y turismo, se identifica un reto mucho menos visible, pero con un impacto mucho mayor sobre el futuro del sector: la dificultad para incorporar líderes capaces de dirigir organizaciones cada vez más complejas.

No se trata únicamente de cubrir puestos de responsabilidad. Se trata de encontrar profesionales capaces de tomar decisiones estratégicas, liderar personas, mejorar la rentabilidad, impulsar la innovación y acompañar el crecimiento de las empresas en un entorno mucho más competitivo que hace apenas unos años.

Según David Basilio, socio fundador y director de Operaciones de Linkers: «Durante años el debate se ha centrado en la falta de personal operativo, y sigue siendo un desafío importante. Sin embargo, el verdadero cuello de botella aparece cuando una empresa necesita un líder capaz de hacer crecer el negocio. Ahí es donde hoy encontramos las mayores dificultades.»

La hostelería ya no necesita únicamente buenos profesionales; necesita grandes líderes.

La transformación del sector ha cambiado profundamente el perfil de los puestos directivos. Hace apenas una década, dirigir un restaurante o un hotel significaba garantizar un buen servicio, controlar las compras, gestionar horarios y supervisar el funcionamiento diario del establecimiento. Hoy esa realidad resulta claramente insuficiente.

El nuevo responsable de un negocio hostelero debe combinar conocimientos operativos con una visión estratégica del mismo. Debe interpretar indicadores económicos, optimizar costes sin deteriorar la experiencia del cliente, incorporar herramientas tecnológicas, gestionar equipos cada vez más diversos, mejorar la productividad, atraer talento y construir una cultura empresarial sólida.

A ello se suman nuevas responsabilidades relacionadas con la sostenibilidad, la digitalización, la reputación online, la formación continua y la capacidad para adaptarse a un mercado donde los cambios son constantes. En otras palabras, el director de un restaurante o de un hotel ya no gestiona únicamente un servicio: dirige una empresa.

Un crecimiento que genera una nueva necesidad

España continúa siendo uno de los grandes referentes internacionales del turismo y la gastronomía. Cada año se inauguran nuevos hoteles, restaurantes, espacios gastronómicos, cadenas de restauración organizada y conceptos innovadores que generan empleo y dinamizan la economía. Sin embargo, este crecimiento también está poniendo de manifiesto una realidad que pasa desapercibida para gran parte del mercado. Mientras abrir un nuevo establecimiento puede llevar unos meses, formar un buen líder requiere años de experiencia, aprendizaje y desarrollo profesional. La demanda de directores de operaciones, gerentes, directores de restauración, chefs ejecutivos y jefes de sala ha crecido mucho más rápido que la capacidad del mercado para generar estos perfiles.

Para David Basilio: «Cuando una empresa nos pide incorporar un director de operaciones, nuestra primera pregunta nunca es dónde encontrarlo. La primera pregunta es por qué lo necesita. Muchas veces la respuesta está dentro de la organización y no únicamente en el mercado laboral.» Como consecuencia, cada vez resulta más difícil incorporar profesionales capaces de asumir responsabilidades estratégicas y liderar organizaciones en expansión.

 

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El área de A&B es el corazón operativo de un hotel, pero también su mayor fuente de pérdidas silenciosas. Márgenes estrechos, equipos sin rumbo y una oferta que no conecta con el huésped son síntomas de un problema de gestión, no de mercado.

 

 

En la industria hotelera existe un secreto a voces: el departamento de Alimentos y Bebidas es, en la mayoría de los establecimientos, el que más recursos consume y el que menos rentabilidad devuelve. Los directores de hotel lo saben. Los jefes de A&B lo viven cada día. Y, sin embargo, el problema persiste porque rara vez se aborda desde sus causas reales. No se trata de que la hostelería de hotel sea intrínsecamente deficitaria. Se trata de que la gestión de un departamento de A&B exige una combinación de visión estratégica, control operativo y liderazgo de equipo que pocas veces se da de forma simultánea. Cuando alguno de esos tres elementos falla, el departamento sangra por donde menos se espera.

Los errores que destrozan el margen sin hacer ruido

Los problemas de un departamento de A&B mal gestionado raramente explotan de golpe. Se acumulan en silencio, mes a mes, hasta que las cifras ya no tienen solución fácil. Estos son los más frecuentes:

1. Oferta desconectada del huésped real. La carta del restaurante del hotel fue diseñada hace tres años para un cliente que ya no es el mayoritario. Nadie la ha revisado desde entonces. El resultado es baja penetración, ticket mediocre y un equipo de sala que no sabe cómo venderla.
2. Coste de personal disparado sin estructura de turnos. El departamento de A&B suele ser el mayor empleador del hotel. Sin una planificación de turnos ajustada a los picos reales de demanda —desayunos, banquetes, servicio de habitaciones—, la ratio de horas trabajadas por ingreso generado se convierte en el mayor destructor de margen.
3. Merma y escandallos sin control. En muchos hoteles no existe un escandallo actualizado de los platos más vendidos ni un sistema de control de merma. El coste real de materia prima supera el 35-40% sin que nadie haya hecho el cálculo.
4. Banquetes y eventos infravalorados. El catering interno y los eventos son con frecuencia la parte más rentable de A&B, pero se gestionan de forma reactiva: sin tarifas bien construidas, sin paquetes que maximicen el ticket ni seguimiento comercial. Se vende lo que llega, no lo que se debería vender.
5. Jefe de A&B atrapado en la operativa. Cuando el responsable del departamento pasa el 90% de su tiempo resolviendo problemas del día a día, no hay nadie mirando los números, formando al equipo ni diseñando la oferta del trimestre siguiente. El departamento funciona, pero no mejora.

Para David Basilio, Director de Operaciones de Linkers Consultoría de Hostelería:  «El problema más habitual que encontramos en los departamentos de A&B no es falta de talento ni de ganas. Es que el responsable lleva años apagando fuegos sin tiempo para preguntarse si el edificio está bien construido.»

Lo que un departamento de A&B rentable tiene que tener

Un departamento de A&B que funciona de verdad no es el que tiene la carta más creativa ni el chef más mediático. Es el que ha resuelto bien cinco cuestiones fundamentales que, combinadas, determinan si el departamento gana o pierde dinero:

1. Una oferta diseñada con ingeniería de menú. cada referencia de carta tiene un coste calculado, un margen conocido y un lugar estratégico en la propuesta. Se sabe qué platos vender primero, cuáles retirar y cómo construir un ticket medio que no dependa de la improvisación del camarero.
2. Control de costes en tiempo real. el coste de materia prima y el de personal se revisan semanalmente, no al cerrar el mes. Las desviaciones se detectan cuando todavía se pueden corregir.
3. Planificación de turnos ajustada a la demanda. los horarios del equipo responden a los patrones reales de ocupación y consumo del hotel, no a la inercia histórica. Cada euro de nómina tiene una justificación en el ingreso que genera.
4. Estrategia de banquetes y eventos con tarifas sólidas. el departamento tiene un catálogo de paquetes bien construidos, con precios que incorporan todos los costes reales y un margen mínimo no negociable. Las personalizaciones se cotizan, no se regalan.
5. Un jefe de A&B con tiempo para liderar. la estructura del departamento está diseñada para que el responsable pueda dedicar al menos el 30% de su tiempo a formación, análisis y mejora de la oferta. Sin ese espacio, el departamento no evoluciona.

Según Marianela Olivares, Directora General de Linkers Consultoría de Hostelería: «Cuando entramos en un hotel y vemos al jefe de A&B haciendo el inventario a las once de la noche, ya sabemos dónde está el problema. No en él. En cómo está organizado el departamento a su alrededor.»

El diagnóstico que nadie quiere hacer y que cambia todo

La mayoría de los departamentos de A&B que funcionan mal llevan años funcionando así. No porque sus responsables sean incompetentes, sino porque nadie se ha sentado a hacer un diagnóstico honesto: qué ingresa realmente cada punto de venta, cuánto cuesta operarlo, qué porcentaje de huéspedes lo usa y por qué los que no lo usan salen del hotel a comer.

Ese diagnóstico, hecho con rigor, suele revelar dos o tres decisiones concretas que explican el 80% del problema. Un punto de venta que opera con pérdidas sistemáticas y que podría cerrarse o reconvertirse. Una franja horaria en la que el coste de personal no tiene ninguna justificación en el consumo real. Una oferta de desayuno que el huésped abandona porque no le ofrece lo que busca.

No se necesita una reinvención completa. Se necesita saber dónde está el agujero antes de seguir echando agua.

David Basilio señala que: «Los hoteles que más han mejorado su rentabilidad en A&B no son los que han hecho una reforma o cambiado de chef. Son los que por primera vez se sentaron a mirar sus propios números con honestidad y tomaron tres o cuatro decisiones que llevaban años pendientes.»

Indicadores que todo jefe de A&B debería tener siempre visibles

Un departamento bien gestionado no requiere decenas de métricas. Requiere que las personas correctas tengan acceso permanente a los indicadores que realmente importan: el coste de materia prima como porcentaje de ventas —objetivo orientativo: por debajo del 30% en restaurante y por debajo del 25% en bar—, el coste de personal como porcentaje de ventas —objetivo: entre el 30 y el 38% en operaciones estables—, el ticket medio por punto de venta y franja horaria, el índice de penetración del desayuno y del restaurante sobre la ocupación del hotel, y el margen bruto de operación del departamento en su conjunto.

Estos cinco indicadores, revisados semanalmente, permiten detectar cualquier desviación antes de que se convierta en un problema de difícil solución. Y permiten, sobre todo, tomar decisiones con datos en lugar de con intuiciones.

Para Marianela Olivares, «Un jefe de A&B que no mira sus números cada semana es como un piloto que no mira los instrumentos. Puede que todo vaya bien. Pero cuando algo falla, ya no hay tiempo de reaccionar.»

La buena noticia es que los departamentos de A&B tienen un potencial de mejora enorme precisamente porque parten de una gestión frecuentemente mejorable. Los hoteles que han abordado este trabajo con rigor han logrado incrementos de entre 8 y 15 puntos en su margen de A&B en un plazo de doce a dieciocho meses, sin grandes inversiones en infraestructura ni cambios radicales de concepto. Solo con método, datos y las decisiones correctas en el orden correcto.

 

 

 

 

 

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El 60% de los restaurantes españoles cierra antes de cumplir un año. No es mala suerte. Son los mismos errores, en el mismo orden, una y otra vez. Todos evitables.

 

 

Cada año abren en España más de 15.000 nuevos establecimientos de restauración. La mayoría lo hace con ilusión, con ahorro acumulado y con un local alquilado a precio de mercado. Y la mayoría cierra. No por mala cocina. No por mala ubicación. Por decisiones estructurales que se tomaron mal —o no se tomaron— antes de abrir la puerta al primer cliente. Entender por qué fracasan los restaurantes es el primer paso para no ser parte de esa estadística, y Linkers, Consultora de Hostelería, arroja algunas claves.

 

Los errores que se repiten siempre

El cierre de un negocio hostelero raramente es una sorpresa. Los motivos se concentran, de forma casi sistemática, en un número reducido de causas que se repiten con una regularidad llamativa:

1. Concepto sin mercado. Construir el proyecto alrededor de una pasión sin validar si hay demanda real para ella en la zona elegida ni si el ticket medio necesario para ser rentable es asumible por el cliente potencial.
2. Inversión subestimada. El presupuesto inicial nunca incluye imprevistos ni el fondo de maniobra para los primeros meses sin ingresos estables. Cuando la caja se agota, el restaurante todavía no ha encontrado su velocidad de crucero.
3. Carta mal estructurada. Precios fijados por intuición, demasiados platos, ingredientes poco rentables. Una carta mal diseñada puede hundir un local lleno de clientes.
4. Personal no homogeneo. Sin control de turnos, ratios de productividad ni gestión de horas, el coste de personal supera fácilmente el 45% de la facturación y destruye el margen operativo.

«El emprendedor gastronómico no fracasa por falta de pasión ni por mala cocina. Fracasa porque nadie le enseñó a cómo gestionar un negocio de hostelería antes de abrir», sostiene David Basilio, Director de Operaciones de Linkers.

A estos errores estructurales se suma el contexto de 2026: la inflación acumulada ha elevado el coste de las materias primas entre un 30 y un 50% respecto a niveles prepandémicos, la escasez de personal cualificado es un problema estructural sin solución a corto plazo, y el consumidor está más informado y más sensible al precio que nunca. Abrir un restaurante hoy sin haber recalibrado el modelo sobre estos parámetros es calcular sobre premisas que ya no son válidas.

El error cronológico más común: buscar local antes de tiempo

La mayoría de los emprendedores empieza su proyecto buscando un local. Es un error de secuencia que compromete todo lo que viene después. El local es la consecuencia de una serie de decisiones previas, no el punto de partida.

Antes de visitar un solo espacio, cualquier proyecto serio debería haber respondido preguntas fundamentales con datos reales: ¿qué ticket medio necesito para cubrir costes? ¿Existe esa demanda en la zona que considero? ¿Cuánto capital tengo y cuánto tiempo aguanta si los primeros meses van mal? ¿Mi concepto es coherente con el poder adquisitivo de esa zona?

El alquiler, además, es el coste fijo más peligroso de un restaurante porque no fluctúa con las ventas. La regla orientativa del sector establece que no debería superar el 8-10% de la facturación proyectada. Si para llegar a ese porcentaje se necesita una facturación que el mercado no puede absorber, el local es demasiado caro, independientemente de lo atractivo que parezca.

«Vemos proyectos que llegan a nosotros con el local ya firmado y la obra empezada. En ese momento podemos ayudarles a minimizar el daño, pero ya han tomado la decisión más cara sin la información necesaria para tomarla bien», afirma Marianela Olivares, Directora General de Linkers.

El proceso que debería seguir cualquier apertura

Abrir un restaurante con garantías no es cuestión de talento ni de suerte. Es cuestión de orden. Cada decisión tomada en el momento equivocado, sin la información adecuada, consume recursos que van a hacer falta después. El proceso tiene una secuencia lógica que, cuando se respeta, cambia radicalmente las probabilidades de éxito:

Fase 1. Diagnóstico y viabilidad. análisis de mercado, perfil de cliente objetivo y modelo financiero preliminar. El objetivo es determinar si el proyecto tiene sentido antes de invertir un euro.

Fase 2. Diseño del concepto. propuesta de valor diferencial, posicionamiento, diseño de la experiencia completa —cocina, sala, ambiente, comunicación—. Un concepto que pueda explicarse en dos frases y sea coherente en todos sus elementos.

Fase 3. Ingeniería financiera y operativa. plan de negocio real, escandallo de carta, estructura de personal y protocolos operativos. Al final de esta fase, el emprendedor sabe exactamente cuánto tiene que vender, a qué precio y con qué costes para que el negocio sea rentable.

Fase 4. Búsqueda del local con criterios objetivos. con el concepto y el modelo financiero definidos, la búsqueda tiene criterios claros: se sabe qué superficie necesita el negocio, en qué zonas tiene sentido buscar y cuál es la renta máxima que puede asumir el proyecto.

Fase 5. Apertura y primeros 90 días. selección y formación del equipo, rodaje interno antes de abrir al público, ajuste de tiempos de cocina y control de indicadores desde el primer servicio. Los primeros tres meses determinan la reputación inicial del negocio y revelan los desajustes entre lo planificado y lo que funciona realmente.

Para David Basilio, «un restaurante no se abre, se construye. Y construir bien requiere método, no solo entusiasmo. La diferencia entre los que duran y los que cierran no está en el talento: está en si alguien se sentó a hacer los deberes antes de abrir.»

Lo que distingue a los restaurantes que duran

Los restaurantes que se convierten en referencias en su zona no son los que tienen mejor chef ni los mejor ubicados. Son los que miden, los que corrigen rápido y los que mantienen la coherencia de su propuesta en el tiempo.

Un negocio que no conoce su ticket medio real, su coste de materia prima como porcentaje de ventas o su punto de equilibrio no puede mejorar, porque no tiene referencia contra qué comparar. La buena noticia es que todos estos elementos son aprendibles y estructurables. No requieren una inversión millonaria. Requieren método y la disciplina de no saltarse los pasos incómodos.

Según Marianela Olivares, «el sector hostelero tiene una tasa de fracaso altísima, pero también tiene una característica poco mencionada: los negocios que hacen bien los fundamentos tienen una resiliencia extraordinaria. Hemos visto restaurantes sobrevivir crisis brutales simplemente porque tenían la estructura correcta.»

La hostelería independiente tiene además una ventaja enorme frente a las grandes cadenas: puede ser auténtica, cercana y adaptarse rápido. Pero necesita la misma solidez estructural que cualquier otro negocio. Esa combinación —identidad propia y gestión rigurosa— es la que produce los restaurantes que llenan de martes a domingo y que siguen ahí diez años después.

 

 

 

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