Linkers analiza cómo la dificultad para acceder a una vivienda condiciona la contratación y la estabilidad de las plantillas en los destinos turísticos y las zonas urbanas.

Un destino puede tener hoteles, restaurantes y visitantes dispuestos a gastar, pero necesita algo más para funcionar: que las personas que lo atienden puedan vivir en él. La reconocida consultora de talento en hostelería Linkers plantea incorporar el acceso a la vivienda al debate sobre el empleo turístico, porque una oferta de trabajo pierde atractivo cuando aceptarla exige asumir un alquiler inabordable o desplazamientos incompatibles con la jornada.

La cuestión afecta tanto a los destinos vacacionales como a las zonas urbanas. En las ciudades, la distancia entre la vivienda y el establecimiento puede convertirse en una barrera para aceptar determinados horarios, especialmente los turnos partidos. Poder llegar al trabajo no siempre significa poder encajar ese trabajo en una vida sostenible.

La dificultad para encontrar profesionales suele explicarse a través de los salarios, los horarios o la formación. Sin embargo, Linkers señala que hay una pregunta previa que condiciona cualquier incorporación: dónde podrá vivir el candidato, cuánto le quedará de su sueldo después de pagar alojamiento y transporte, y cuánto tiempo necesitará para desplazarse.

«Antes de preguntarnos por qué alguien no acepta un empleo, tenemos que preguntarnos si puede permitirse vivir donde se lo ofrecemos. Una vacante y un profesional disponible no se convierten automáticamente en una contratación», explica Marianela Olivares, directora general de Linkers.

El problema tiene un alcance que supera al sector. El Banco de España ha señalado que el elevado esfuerzo económico asociado al alquiler dificulta la movilidad geográfica de los trabajadores. Para la hostelería, cuya actividad requiere presencia física y puede concentrarse en determinados destinos y temporadas, esa barrera merece especial atención.

El salario también se mide después de pagar el alquiler

Linkers propone analizar la competitividad de las ofertas laborales junto con el coste de vida del lugar en el que se desarrollan. Un sueldo nominalmente superior puede resultar menos atractivo si el cambio de destino obliga a asumir un alquiler mucho más elevado, perder una vivienda estable o depender de un alojamiento disponible únicamente durante unos meses.

La incertidumbre también pesa. Encontrar dónde instalarse al comenzar una temporada no garantiza poder permanecer durante toda ella ni construir un proyecto personal a medio plazo. Para quien contempla trasladarse con su pareja o sus hijos, la decisión exige además valorar servicios, colegios y posibilidades de empleo para el resto de la familia.

«Un trabajador no compara únicamente dos salarios. Compara dos posibilidades de vida. Si cambiar de empleo significa perder estabilidad residencial, alejarse de su familia o no saber dónde dormirá dentro de tres meses, la decisión va mucho más allá de la nómina», afirma Olivares.

Desde esta perspectiva, la vivienda afecta tanto a la captación de profesionales de otros territorios como a la permanencia de quienes ya trabajan en el destino. Tener empleo y poder quedarse son dos condiciones distintas.

En las ciudades, el turno partido también es un problema de distancia

En los entornos urbanos, Linkers propone prestar especial atención a la relación entre ubicación, transporte y organización de la jornada. Cuando un profesional no puede acceder a una vivienda próxima al establecimiento, la viabilidad de un turno partido depende de qué puede hacer durante las horas que separan el servicio de comida y el de cena.

Si vive lejos, volver a casa puede obligarle a realizar cuatro trayectos diarios. Si permanece cerca del trabajo, la pausa puede convertirse en varias horas de espera fuera de su domicilio, con gastos adicionales y pocas posibilidades reales de descansar, atender responsabilidades familiares o aprovechar ese tiempo.

Como ejemplo ilustrativo, un profesional que tarde una hora en llegar a su restaurante necesitaría cuatro horas de desplazamiento si regresara a casa entre ambos servicios. Si optara por quedarse en la zona, evitaría dos trayectos, pero seguiría condicionado por una pausa que quizá no pueda utilizar como necesita.

«Un turno partido no tiene el mismo impacto para quien vive a diez minutos del restaurante que para quien tarda una hora en llegar. Sobre el papel, ambos tienen el mismo horario; en la práctica, el trabajo ocupa una parte muy distinta de su día», explica Olivares.

La consultora plantea valorar no solo las horas contratadas, sino también el tiempo total que la combinación de horario y desplazamientos compromete. Ese análisis ayuda a entender por qué una oferta puede resultar viable para un candidato y difícil de sostener para otro con la misma experiencia y disposición.

«Si durante la pausa el trabajador no puede volver a casa ni descansar adecuadamente, esa interrupción pierde buena parte de su utilidad personal. Para valorar el atractivo de un puesto, necesitamos mirar la jornada completa tal como la vive la persona», añade.

La ubicación del negocio también condiciona su capacidad para contratar

Para Linkers, la localización de un establecimiento debe evaluarse desde una doble perspectiva: su capacidad para atraer clientes y su accesibilidad para los profesionales que necesita.

Una zona con gran actividad comercial puede ser atractiva para abrir un restaurante, pero plantear dificultades de contratación si la vivienda cercana resulta inaccesible y las conexiones de transporte no encajan con los horarios. La proximidad a una estación tampoco basta por sí sola: hay que comprobar frecuencias, enlaces y disponibilidad al finalizar el servicio.

Esta cuestión adquiere especial relevancia en puestos que comienzan muy temprano o terminan de noche. Un trayecto razonable durante el día puede complicarse después del cierre, cuando disminuyen las alternativas de transporte.

«Al estudiar una apertura, analizamos dónde está el cliente. También debemos analizar desde dónde llegará el equipo y cómo volverá a casa. Esa información influye en la plantilla que podremos formar y en los horarios que podremos sostener», señala Olivares.

La consultora recomienda incorporar estas variables a los planes de negocio y a las decisiones de expansión. La accesibilidad del empleo forma parte de la viabilidad operativa del establecimiento.

Una dificultad de contratación que llega al cliente

Linkers considera necesario estudiar cómo la barrera residencial se traslada a la operativa de hoteles y restaurantes. Cuando una incorporación se frustra o un profesional se marcha, el establecimiento debe reorganizar turnos, repetir procesos de selección y formar a nuevas personas. Si la situación persiste, puede acabar condicionando los horarios de apertura, la capacidad de servicio y la carga de trabajo del equipo.

Además, cuando los desplazamientos dificultan cubrir sustituciones o ampliar jornadas de forma puntual, la organización pierde margen para responder a imprevistos. El problema deja de estar limitado a una vacante y afecta a la continuidad del servicio.

La consultora plantea, por ello, que la planificación turística contemple las necesidades residenciales de la población trabajadora junto con las infraestructuras destinadas al visitante.

«No podemos planificar cuántos turistas puede recibir un destino sin pensar dónde vivirán las personas necesarias para atenderlos. La vivienda forma parte de la capacidad real de ese destino para prestar un buen servicio», sostiene Olivares.

Revisar los horarios forma parte de la respuesta

Linkers defiende que las empresas pueden actuar sobre la organización del trabajo mientras se desarrollan soluciones residenciales de mayor alcance. Entre las decisiones que propone estudiar figuran concentrar jornadas cuando la operativa lo permita, reducir interrupciones poco útiles y ofrecer mayor previsión en los cuadrantes.

La consultora reconoce que cada establecimiento tiene necesidades distintas y que la demanda de comidas y cenas condiciona la organización. Por eso, propone revisar los turnos a partir de la actividad real, las funciones de cada puesto y las circunstancias de acceso al centro de trabajo.

Una mejora salarial puede ampliar la capacidad económica del profesional, pero debe valorarse junto con el horario, el transporte y las posibilidades de descanso. Las decisiones sobre retribución y organización necesitan formar parte de una misma propuesta de empleo.

«La empresa no puede resolver por sí sola el mercado de la vivienda, pero sí puede revisar qué parte de su organización hace más difícil trabajar en ella. La previsión de los turnos y una jornada mejor diseñada pueden marcar una diferencia importante», apunta Olivares.

Respuestas compartidas y adaptadas a cada territorio

Linkers propone abordar esta cuestión mediante la colaboración entre empresas, administraciones y agentes locales. Entre las vías que considera necesario explorar figuran los acuerdos para facilitar alquileres estables, el alojamiento temporal digno para profesionales desplazados y las conexiones de transporte adaptadas a los horarios del sector.

Las soluciones deben responder a necesidades distintas. Un destino estacional puede requerir alojamiento durante una campaña; una ciudad puede necesitar mejores conexiones nocturnas y una organización de turnos compatible con los desplazamientos; y un territorio que aspire a consolidar equipos necesita facilitar que sus profesionales puedan establecerse en él.

En el ámbito empresarial, Linkers recomienda anticipar la selección e incorporar desde el principio información realista sobre alojamiento, costes y transporte. Detectar esa dificultad cuando el candidato ya ha aceptado el puesto deja poco margen para resolverla.

La consultora subraya que facilitar alojamiento debe acompañar a unas condiciones laborales competitivas y ofrecer condiciones claras de coste, calidad y duración. También distingue entre las necesidades de quien se desplaza para una campaña y las de quien quiere establecerse, vivir con su familia y desarrollar una carrera.

«El alojamiento temporal puede ayudar a cubrir una temporada. Construir equipos estables exige que las personas puedan imaginar una vida allí», afirma Olivares.

Linkers defiende que el acceso a la vivienda y la posibilidad de desplazarse en condiciones razonables se contemplen como factores centrales del empleo hostelero. Su propuesta es ampliar el debate sobre la falta de personal: además de identificar qué profesionales necesita el sector, hay que analizar qué condiciones les permiten aceptar un puesto y permanecer en él.

«La calidad de un destino empieza también cuando termina el turno: sus trabajadores necesitan poder volver a casa», concluye Marianela Olivares.

Más información: linkers.es